As 6 camadas do Planejamento Ágil

O conceito de Planejamento Ágil ainda é cercado de muitas interpretações equivocadas. Uma dessas interpretações é de que para ser ágil é necessário afrouxar as atividades que estão relacionadas a previsões e controles. Mas a verdade é que o Planejamento Ágil é justamente o oposto disso.

Por isso, nesse artigo vamos demonstrar quais são as 6 camadas do Planejamento Ágil, para que assim possamos entender de uma vez que o planejamento não é inimigo do ágil.

A "cebola" de Planejamento Ágil

Um dos frameworks mais conhecidos do Planejamento Ágil é o chamado Planning Onion (Cebola do Planejamento). Esse framework destaca todos os níveis de um Planejamento Ágil, desde a estratégia de negócios da organização até as reuniões diárias que ocorrem dentro dos times ágeis. A figura abaixo representa bem todas as 6 camadas desse framework.

Como vemos na figura acima, ser ágil não significa planejar menos, mas sim planejar nos detalhes. Isso implica fazer com que toda organização esteja alinhada com os mesmos objetivos, desde o nível mais alto até o nível mais baixo da organização.

Só que dentro desse framework, entende-se que os níveis mais baixos (Release, Iteração e Daily) são os níveis onde os times estão. É nesse nível que a coisa realmente acontece. E por isso, é ali que a organização precisa ser mais ágil.

Para ficar mais claro, vamos ver em detalhes o que cada um desses níveis faz.

1 - Estratégia

Nesse nível, a Alta Administração da organização precisa definir sua Missão, Visão e Valores. Porém, em uma organização ágil ela é feita de uma forma diferente. A Missão se tornará desafios (objetivos) para os times; a Visão se tornará visões dos produtos (metas), e; os Valores se tornarão processos incluídos dentro dos produtos.

Ou seja, em uma organização ágil, a Missão, Visão e Valores não estão desacoplados dos produtos que estão sendo desenvolvidos, como acontece nas organizações tradicionais. Essa declaração não é apenas um conjunto de belas palavras na parede, elas realmente são colocadas em prática, dentro dos produtos. Isso faz com que os objetivos e metas estabelecidos sejam muito mais específicos, ajudando assim os times a ter mais clareza daquilo que precisa ser feito.

2 - Portfólio

Já nesse nível, a Alta Administração começa a segmentar os produtos e o orçamento que ela tem em Portfólios de Investimentos. Com isso, os times passam a ser divididos mais pelos objetivos que eles precisam alcançar do que pelas áreas de atuação que eles estão, o que é totalmente diferente de uma organização tradicional. Em muitas organizações, esse trabalho é atribuído aos Escritórios de Projetos.

Há de ressaltar com isso, que os líderes passam a ter um papel mais de investidores do que de gestores. Ou seja, eles começam a perceber que eles precisam se preocupar mais com o retorno sobre o investimento do portfólio do que em não gastar mais do que está incluído no seu orçamento, algo também muito característico de uma organização tradicional.

3 - Produto

Uma vez que a estratégia e o portfólio estão claramente definidos, chega o momento onde os líderes dos times começam a estabelecer um roadmap de produtos, destacando as principais entregas que eles precisam fazer ao longo de um determinado período.

O período que essas entregas irão ocorrer pode variar de um portfólio para o outro. Mas algumas organizações já estabelecem períodos fixos para que haja alguma entrega. Afinal, esse é um conceito importante do pensamento ágil - encurtar os ciclos de desenvolvimento. Sendo assim, é muito comum que esse roadmap de produtos preveja entregas trimestrais, evitando assim que desvios de planejamento ocorram com mais frequência.

4 - Release

Já nesse nível é onde os times começam a atuar de fato. Aqui, os times devem olhar para o seu roadmap de produtos e planejar seus esforços para realizar aquelas entregas, de acordo com os recursos que eles tem a seu dispor.

Logo, nesse momento os líderes dos times precisam pensar no processo, na divisão do trabalho e na carga de trabalho que cada um dos membros do seu time irá fazer. Aqui, esses líderes precisam ter autonomia para fazer as mudanças e realocações que eles julgarem necessárias para que as entregas sejam feitas. Por isso falamos no início que nesse nível é onde a agilidade deve ser mais praticada, pois se houver muita rigidez para fazer mudanças, a organização começa a ficar mais travada.

5 - Iteração

Com todos os recursos alocados, os times começam a desenvolver suas atividades para entregar as releases. Novamente, aqui o time deve ter liberdade e autonomia para fazer o seu trabalho da maneira que julgar melhor.

É por isso que os times ágeis normalmente são fixos, pois a ideia é que eles aprendam ao longo do tempo a trabalhar em conjunto, chegando a um acordo de qual é o melhor processo que eles devem adotar para chegarem no resultado final.

Em outras palavras, uma vez que eles foram destinados a trabalharem juntos, eles deverão se autogerenciar. Isso também é uma grande diferença existente para as organizações mais tradicionais, que possuem altos níveis de supervisão do trabalho.

6 - Daily

Por fim, chegamos ao último nível do planejamento ágil. Nesse nível, os times devem ter como prática fazer uma pequena reunião diária para avaliar como o trabalho está sendo executado.

Novamente, aqui entra o conceito de encurtar os ciclos de desenvolvimento. Esses ciclos mais curtos, que começaram lá no nível de Produto, servem para que os times reduzam a probabilidade de empreenderem esforços em coisas que não estão agregando valor. Com isso, torna-se uma boa prática fazer uma reunião rápida de alinhamento diário, a fim de verificar se todos estão com o mesmo entendimento sobre o que deve ser feito e como deve ser feito.

Concluindo...

Como vimos, o planejamento ágil não pode ser encarado como um afrouxamento de processos, como muitos acreditam. Essa é uma visão equivocada sobre o que é ser ágil. Na verdade, para que uma organização adote um planejamento ágil, ela precisa ter processos muito bem definidos. Do contrário, a "flexibilidade" dos processos irá apenas se tornar uma desorganização generalizada.

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